談到中國企業在德國的投資項目，首先想到的自然是三一重工在北萊茵-威斯特法倫州的貝德堡的投資。這不僅因為它是迄今為止中國企業在歐洲投資的最大項目，更因為其選擇的方式是新建工廠而非并購。
9月6日至17日，時值德國面向亞太地區的最重要交流活動——柏林亞太周舉行之際，記者采訪了三一德國公司董事長賀東東。
為什么是德國?
記者：三一重工怎么會想到歐洲來建這樣一個公司？
賀東東：首先歐洲就是一個大市場，工程機械市場份額占到全球總市場份額約四分之一。三一要想成為一個全球性的領先公司，必須要占領這個市場，所以必須到歐洲來。而且歐洲的工程機械代表了高水平的開發能力和制造能力。
其次我們的供應商也在這里，三一從一開始就從全球采購很好的零部件，其中很大一部分就來自歐洲。從這幾點來講，要靠近一個客戶，靠近供應商，靠近人才，這就是三一為什么要在這里投資。
記者：中國企業走出去的案例不少，大部分采用了并購的方式，為什么三一德國是自建而不通過并購的方式？
賀東東：這里面有一個考量，我們認為直接投資看起來慢實際上快。慢是因為我要買地建廠房招人，可能過程持續兩年時間，但是為什么快呢，我們認為到最終的成功會快。并購很簡單，花一筆錢就并購過來了，但接下來就會碰到文化融合、戰略匹配的問題。但是你自己建的企業，一個一個同事加進來，比較容易形成一個統一的企業文化。另外自主開發，能夠徹底掌握知識產權，從這一點講，我們覺得直接投資反而更容易一些。
記者：三一從一開始就打算選擇在德國嗎？
賀東東：備選的有西班牙等幾個國家，最終選擇到德國應該是順理成章的，因為整個歐洲工程機械的制造主要是在德國，德國是歐洲最大的一個市場。當地政府把中國的投資者作為他主要的投資者，從北威州的策略來講，他們花了很多工夫在吸引中國投資者，對我們的服務各方面支持力度比較大。比如說在前期有半年，他們派了一個博士支持我們的項目，這種情況在歐洲國家是很少的。
記者：自投資簽約兩年以來，三一德國的項目進展情況如何？
賀東東：三一德國公司現在的員工大概是160人，80%以上是德國本土員工，到今年年底應該至少有200人左右。第一期我們投了4000多萬歐元，第二期投進去基本1個億歐元，第二期現在已經在招投標了。我們的整個廠區和研發中心占地25萬平方米。
記者：德國公司在三一的全球戰略中處于什么樣的位置？
賀東東：三一德國的定位是三個方面：第一就是三一德國作為三一集團全球的一個研發和制造技術的中心，按照歐洲的標準，針對歐洲客戶來研發和生產產品；第二個是我們歐洲的業務總部能夠負責在歐洲核心國家的三一產品的經營；第三個定位是混凝土機械的全球（中國以外）的管理總部。
三一德國的挑戰
記者：來德國建廠一年多，你們遇到過什么困難嗎？
賀東東：第一大挑戰就是對中國制造的挑戰，歐洲對中國品牌多少有些偏見在里面。
但我們在德國建廠，在德國做研發，由德國的工人來制造，德國的管理者管理，這個本身就是一個回答，我們開業的時候口號叫做MadeinGermany，希望這樣能夠打破品牌歧視；第二個就是文化融合，中德混合團隊融合成一體化的大家都能夠接受的一種企業文化，這是很大的一個挑戰。
記者：文化融合上三一德國采取了哪些措施接近這種距離感呢？
賀東東：德方高管及骨干進來后，我們會馬上安排一個中國之旅，因為歐洲人的偏見很大部分來自就是說到沒到過中國，他看過中國以后就看到中國的成就，看到中國普通老百姓的生活就知道原來和他想象的不一樣。第二個我們會到總部去參觀，實實在在看到我們三一本身的廠房和設施以后呢，也會比較服氣，因為制造業還是講實力，看到三一他就覺得設施非常不錯，所以通過中國之旅三一能夠獲得新員工一個基本的尊重。
接下來我們會有很多專職的跨文化的一些培訓，然后會不斷有一些跨文化的活動，大家坐在一起來交流基于不同文化的對管理和業務的觀點，這能夠解決很多問題。
三一本身的這個企業文化、企業價值能夠為德國人所接受，因為我們三一講究品質，追求一切原則為客戶，我們也強調創新，強調服務客戶，而且不是一個低成本公司，這些都是比較符合德國人所能接受的。
記者：您也說在歐洲這邊的高層基本都是德國人，跟中國的高層溝通是否有障礙？
賀東東：我就像一個變壓器，我會把公司的理念、公司特色的一些東西轉換一下，轉換成歐洲人習慣和可以接受的方式，然后再通過德國團隊管理全球的業務，這是一個過渡，我自己感覺壓力很大，兩種不同的文化，我們自己夾在中間是感受最強烈的。
記者：有沒有具體的故事說一下文化的沖突和差異嗎？
賀東東：時時刻刻都會有，總的來說中國企業很強調“執行文化”，對工作會有過程的監控，包括在管理時間上也會有嚴格的規定，但是歐洲就不太喜歡過于過程干預，你要先詳細討論清楚目標，但是在過程中就不要干預我。
另一個比較大的差異就是，在中國你必須做“并聯”，中國基本上所有的企業都在創業，創業過程中一邊招人一邊要進行許多硬性操作，但是在歐洲企業都很成熟，習慣了“串聯”，按部就班進行。舉個例子吧，比如說招人，從我的角度來說我會所有的崗位同時招，既招營銷經理又招營銷老總，但按照德國標準式的來講就是要先把營銷老總招到，再由營銷老總去招部門經理，再由部門經理再往下招。
遠景三年盈利
記者：集團本身對三一德國的盈利預期或者盈利計劃是怎樣的？
賀東東：需要三年左右。因為現在我們還沒有在這里正式生產銷售，我們今年6月底才開始試生產，第一期產品是混凝土機械。現在樣機還處在客戶試用階段，我們還是很謹慎的，就是說先要試用一段時間，幾個月后如果反饋不錯，沒什么毛病什么的我們再推出，一步一步往前推。
記者：在德國生產成本應該會比國內高不少，如何平衡這樣的高成本？
賀東東：德國確實成本很高，人工大概是中國的7倍到10倍，而且我們的薪水也要高于歐洲同行，所以綜合成本比從中國生產運到這邊來的成本要高30%以上。
但是因為我們是在這邊開發和制造，所以我們能夠按照歐洲產品價格銷售，價格也會高50%以上，所以我們自己判斷還是保持一個很好的營業水平。
記者：歐洲對你們的品牌認知度是怎樣的？現在這一塊是不是要重新建立營銷戰略？
賀東東：歐洲門檻是最高的，產品的技術標準技術壁壘特別高，達不到這個標準的話，很難在這里做銷售。這也是我們在這里建廠的一個原因。至于說品牌，我們的品牌在行業內如雷貫耳，三一到德國來投資，在本地的競爭對手、同行里面引起了非常大的震動。
記者：在歐洲市場售價比在國內提高50%以后，能和本土廠商產品價格持平嗎？
賀東東：不能完全持平，但我們同在第一陣容里，就像一個新的德國品牌，剛開始會低個10%~15%。
記者：三一現在走的路最值得中國企業走出去要借鑒的地方在哪里？
賀東東：大家不要關注我們做的這個工廠，大家要關注我在歐洲賣的是三一品牌，我不是給哪個企業代工把產品給賣過來，是來自中國的一個品牌銷售給德國的客戶，這些都是支撐三一品牌的策略，對中國制造真正的出路就是大膽地發展自主品牌。
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