過去一年中，吉利汽車以一系列驚人之舉吸引著關注：從整合澳大利亞DSI，到收購沃爾沃，全年汽車銷量超過40萬輛，同比增長25%以上，再到全球鷹、帝豪和英倫三大品牌全面上市。
然而，中國汽車市場經過十年的高速增長后，2011年可能真的來到了一個“拐點”，面臨調整的中國車市，增速降低，市場普遍反映最先傷及的就是自主品牌。
在本土汽車廠家中，吉利是一家具有代表性的企業。今年第一季度，吉利汽車甚至悄悄超越奇瑞、比亞迪等本土競爭對手，成為自主品牌中的老大。
隨著第十四屆上海國際車展即將拉開帷幕，吉利集團將攜旗下帝豪、全球鷹、英倫汽車三大品牌36款最新研發車型現身此次上海車展，包括敞篷跑車、超級跨界車、新一代家用緊湊型轎車等。在上海車展開幕之際，《第一財經日報》對吉利集團總裁楊健進行了專訪。
第一財經日報：一些專家和機構預測2011年中國車市可能會出現拐點，對此，吉利如何認為？有何對策？
楊健：國內外經濟環境的變化，加上自主品牌遭遇的種種壓力，現在已經到了做出戰略調整的關鍵時刻。所以，在去年底召開的吉利年度經營工作會議上，吉利在2007年戰略轉型的基礎上，果斷提出2011年“兩轉兩調”發展戰略目標，即從“國際化戰略”向“全球化戰略”轉變，深化“技術吉利”，努力向“品質吉利”轉變；從“快速發展”調整到“穩健發展”，從“產品線管理”調整到“品牌線管理”。
日報：從宏觀環境來看，今年汽車產業發展的機遇和挑戰在哪里？你對市場怎么判斷？
楊健：首先是通貨膨脹的壓力對汽車行業、汽車市場產生了影響。此外，匯率變化后，汽車整車和零部件出口和進口的份額在發生變化，出口在下降，進口則在提升，這個變化對有出口業務的吉利來說，意味著壓力變大。
第三，中國原來制造方面的優勢正在喪失，原來國內勞動力成本還是比較低的，但這幾年勞動力成本上漲很快，制造業成本優勢正在喪失。
第四，合資品牌產品價格都在下探，而自主品牌的價格優勢正在喪失。
第五個方面是產能放空對汽車廠家的威脅。汽車行業在前幾年快速增長的情況下，部分汽車廠家到處擴張。擴張必須要以產品為支撐，但現在有很多廠家包括自主品牌，其工廠的建設并不是遵循這個規律去做的。
第六，一些自主品牌企業并沒有形成合作局面，而是各自為戰。不僅良性的競合關系未形成，而且還是一種“你死我活”的廝殺狀態。
總的來講中國汽車業肯定會經過和家電、摩托車行業一樣的高速發展期。今年吉利對整個車市的判斷是大致增長15%到20%，所以吉利的銷售增幅定在18%左右，產銷量在49萬多輛、50萬輛不到。
日報：今年初北京已出臺限購措施，廣州、深圳、成都和杭州等地也在醞釀交通治理措施。這些對汽車業會產生何種影響？
楊健：確實目前國內很多大城市的交通現狀和很多國外大城市都沒法比，但我認為城市交通擁擠不能歸咎于或者說不能完全歸咎于汽車保有量的增加。城市規劃的合理性值得質疑，比如我國很少有真正意義上的交通樞紐，從機場到火車站，從火車站到汽車站，從汽車站到城市中心，很多城市在設計的時候，就是設計得讓人們忙忙碌碌地躥來躥去。在規劃的時候，就沒有去協調交通優化的問題。
日報：幾年前吉利就提出2015年要實現年產銷200萬輛的目標，2010年吉利汽車銷售42萬輛，吉利能否在2015年如期完成200萬輛的銷售目標？
楊健：如果把沃爾沃和吉利報表進行合并的話，去年以銷售收入衡量我們離世界500強的門檻差得不太多。如果以能夠進入世界500強為具有全球影響力衡量指標的話，到2015年我們的銷售收入肯定會進入全球500強之列。
從銷量上來看，吉利品牌汽車加上沃爾沃，去年吉利的汽車銷量差不多80萬輛，再利用5年左右時間，如果我們的產品是有競爭力的話，是完全可以實現2015年200萬輛的銷售目標的。
事實上，吉利內部對現在起到2015年每年都有銷售目標的設定，總的來講前面可能增長慢一點，后面因為很多國外基地建成之后，發展速度就會比較快了！而且，憑現在的影響力，吉利還有很多的合作機會，如果這些合作也能在今后三四年內成功，我認為吉利2015年產銷200萬輛，根本不在話下。
日報：吉利2010年的海外銷量如何？今年或者今后幾年都有哪些規劃？
楊健：吉利汽車今年的產銷目標為50萬輛，比去年增長18%。50萬輛是吉利汽車今年全球的銷售目標。去年吉利海外銷售并不理想，海外市場實現銷售2萬多輛，今年的目標則是翻一番達到4萬輛以上。
吉利的全球化除了三大品牌的架構之外，全球生產基地布局的規劃也已日漸清晰。規劃已經做了，大致上有6個經濟區域，比如說以俄羅斯為中心的蘇聯國家的獨聯體區域，該區域內的關稅現在都是零關稅，我們只要在其中一個地方設廠，就可以以零關稅出口到該區域的其他市場。南美那邊也是一個經濟區域，區域內各個國家之間也是零關稅；比如東盟、印度等經濟區域，吉利也會建立生產基地。我們的規劃是在六大經濟區域內的10個國家內，大致用3年左右逐漸建成自己的整車廠，或者組裝工廠。
日報：自2007年開始全面戰略轉型，“拋棄”老吉利品牌，塑造全球鷹、帝豪和英倫全新三大品牌的戰略正式啟動。但發布品牌名稱容易，真正讓品牌在市場競爭中立起來談何容易，你們有何舉措？
楊健：去年底提出的“兩轉兩調”戰略目標中，從原來的產品線管理調整到品牌線管理，即是四大內容之一。而所謂品牌線管理，就是今后吉利汽車的全球業務，都要按照全球鷹、帝豪和英倫三大品牌的不同定位來管理。
從3月開始，吉利就開始討論品牌線管理的組織架構、人事調整等方面的問題， 品牌線的管理以后會變成品牌的產供銷一條龍管理，但我們又要實現各個品牌間互相的資源共享，也就是說既有各個品牌獨立的部分，也有三大品牌背后資源共享的部分。
今后全球鷹、帝豪和英倫三大品牌的總裁有很多權力，品牌的研發、選型、定價、采購，都是各品牌的總裁負責，而且三個品牌之間也存在競爭。但同時，三大品牌的總裁也肩負有巨大責任，你這個品牌一定要考慮研發是為了什么，采購是為了什么，以前說采購就是為了降價，但現在我們要說采購是為了提高產品競爭力，采購的東西不僅價格要合理，質量還要好。研發也并不是純粹為了研發新產品，而是為了使企業可持續發展，只有研發的東西為企業帶來利益和發展，才能說是有意義的研發。每研發出來一個產品要賣很多，能否以最少的投入取得最大的回報，這是今后考量三大品牌總裁的具體指標。
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