危機對五金行業的影響不斷的體現出來，隨著市場的萎縮，產品無法及時找到相應的渠道銷售，導致資金無法及時回籠，大部分企業選擇了苦修內功，保持產品的競爭力，將企業創新制度化成重要的一環。

    國際品牌案例分析

    很多描述老牌企業如何通過創新實現業績增長的案例，都將焦點集中在它們在某一個方面取得的成功上。這些做得好的企業—如依靠INGDirect網上銀行模式賺取規模收益的荷蘭國際集團(INGGroepNV)、推出織物氣味清潔劑紡必適(Febreze)和靜電除塵拖把組速易潔(Swiffer)這種分類產品的寶潔—確實值得尊敬，讓人羨慕。但是，大公司的經理人深知對于一個市場領導者來說，通過創新實現業績增長是多么不容易。

    創新累人的地方在于，競爭永無止境。剛開辟了一個新的市場，別的企業便蜂擁而至。剛避開一個威脅，又會跳出一個新的對手，覬覦公司的核心業務。企業要想成功，不能只滿足于某次勝利，而是要發展深層次的能力，使企業能夠不斷應付突如其來的威脅，抓住新的發展機會。企業要具備持續不斷地通過大量的創新成功實現業績增長的能力。

    在《創新者的求解》(TheInnovator’sSolution)一書中，作者克里斯坦恩(ClaytonM.Christensen)和雷納(MichaelE.Raynor)討論了如何實現創新的制度化。他們認為企業在創新之前應該好好規劃一番，包括任命高級經理人來監督資源的分配，建立同時具備“推動者和塑造者”(moversandshapers)的團隊，并且給員工提供培訓，教他們如何識別顛覆性的創意。

    將創新制度化確實是一項艱苦的工作，但是具備并保持這種能力的公司可以創造巨額財富，并在競爭中脫穎而出。企業通過描繪發展藍圖，建立創新動力機制，并為該機制提供正確的系統和思維模式上的支持，可以為持續創新創造良好的條件。

    描繪發展藍圖

    要培養公司開拓新業務的能力，首先要清楚地表述公司的發展目標，并針對這一目標進行資源配置。公司的高層管理團隊要負責制定戰略目標，界定目標范圍，還要針對體現該戰略目標的發展機遇，建立平衡的投資組合。

    企業的領導者經常對制定戰略目標和界定目標范圍這一提議持懷疑態度，他們覺得自己的戰略已經得到了很好的定義，并廣為人知了。他們或者認為“消除界限”是幫助經理人辨別機遇、開拓新業務的最好方法。然而，就以下兩個議題達成共識對高管們還是有幫助的：戰略目標，以及他們可能會或不會考慮的實現這些目標的具體方法。

    一般來說，企業大多通過有機成長或兼并別的企業(從而擴大核心業務領域，進入相鄰市場或開辟全新業務)等行為來實現業績增長。企業應該對其目標收益，和它們期望在以上各方面實現增長的幅度，有個大體的估計。進行準確估計很困難，但即使是粗略的估計，也是有幫助的。

    建立創新動力機制

    建立創新動力機制的兩個最重要的因素分別是：

    一、設置獨立的篩選和開發流程，致力于減少創新中的不確定性;

    二、設立由增長委員會直接領導的創新架構，這個委員會的職責是負責幫助監督具有很大不確定性的項目。

    除非這兩點做到位，否則新創意很可能會被修改為公司之前做法的雷同品，從而削弱公司追求卓越創新的能力。

    篩選和開發。對于不同類型的創新機會，公司應該區別對待。雖然經理人對待不同問題通常會采用不同的處理方式，但公司傾向于把與公司發展相關的問題都放在一起考慮，采用單一的標準進行處理。這不盡合理。我們不能把對現有市場的逐步改善當作在新興市場的全新戰略來進行衡量、監督和管理。用同一方式處理本質完全不同的機會，必然導致其中某個機會的最佳優勢無法得到發揮。

    一般來說，新的發展契機需要經歷一個反復的發展歷程，該過程的工作重點是確定和辨別可能出現的重要情況和風險。適于引導新的增長創意的標準和衡量現在凈價值或投資回報的標準是不同的，后者是企業用來考察已成形的核心業務的。公司應該用與目標市場的成功相關的定性標準，來衡量那些新創意。

    企業也沒有必要拋棄原有的創新流程。對于不同類型的創新和創新的不同階段，企業可以采取不同的方式，區別對待—尤其是在創意的實驗和形成階段。反復進行的開發流程可以消除新機遇中存在的風險，所以新業務有可能逐漸轉化為公司的核心生產力。這一轉化標志著新業務的形成，它將來有一天可能會成為公司的命脈所在。

    為成功創新構建相應機構。沒有相應機構的支持，新的增長契機很難成功轉化為現實。舉個例子，2006年初，斯克里普斯-霍華德報系(Scripps-HowardNewspapers)高級副總裁孔特雷拉斯(MarkContreras)曾撥付一百萬美元創立了一個基金，支持那些可能最初會與公司的核心報紙特質不相符的創新提案。他任命公司互動業務的總經理本茨(BobBenz)來監管這個基金。孔特雷拉斯本人和公司的其他兩個代表，以及三位來自公司外部的人員共同負責掌管該項基金。

    他們這個團隊會定期會面，評估新的創意，審查創意投資進程。打算提交創意的經理人需要提交“創意介紹”，對創意進行基本概述，說明其值得投資的理由，以及投資它可能會出現的情況。

本茨和他的團隊定期舉行關于公司14家報紙資產的創新研討會，尋找值得投資的創意。到2007年10月，該基金委員會審議了將近100項提案，為其中大約15項提案注入了資金，其中只有4項業務具有真正的發展潛力。如本茨所說，“這些投資不算很多。它們是公司為測試所提交創意的假設是否有效而進行的小規模投資。如果我們失敗了，我們希望每個人都能從中吸取教訓。但如果我們成功了，我們希望所有的報紙都能從中獲益。”

    斯克里普斯-霍華德報系建立基金的做法只是構建創新架構的一種方法。拋開這一做法不說，一個小型的監管機構(通常被稱為“風險管理委員會”或“增長理事會”)可以把公司的各種創新力量聯合在一起。它可以監控新的發展機遇的辨識和早期開發。這一機構可以成為企業開創新業務，以及將公司高管拉進創新流程早期階段的有力工具。

    為創新動力機制提供支持

    僅靠明確的戰略、現有的資源和創新動力機制來推動創新是不夠的。除非管理者能營造一個有利于創新的環境，并以身作則，否則以上努力難以達到預期效果。在企業創新方面做得好的公司，其高管會積極參與創意的篩選和開發，負責公司內部創意語言的統一，鼓勵外部人員提供反饋，并制定相應的政策和激勵措施，鼓勵員工在創新發展過程中承擔可控制的風險。

    加強高級經理人的參與。要提高企業創新發展的整體能力，需要企業最高層管理者的支持。高級經理人要明確傳達創新的戰略意義。這些不能只停留在語言層面，他們還要積極參與公司內部鼓勵創新的活動。

    寶潔的做法體現了這一原則。公司總裁雷富禮(A.G.Lafley)會定期拜訪客戶，公司的高級經理人會和客戶一起參加創意討論會，公司的首席技術專家肯花時間在實驗室和科學家互相切磋。他們這樣做的目的是開發能幫助他們找出在接下來十年里或是在更久遠的將來，公司新的發展機遇所在的智慧與洞察力。

    統一語言。在公司內部使用共同的語言，可以避免一些思維羈絆，這些羈絆會導致創新很難推進。其中包括，在“足夠好”的情況下卻要苛求完美，高估對新興市場的了解，本可以循序漸進卻好大喜功盲目冒進等。

    在下面這個眾所周知的顛覆市場的案例中，語言發揮著至關重要的作用。英特爾在20世紀90年代末針對公司在低端微處理器市場受到的競爭威脅做出了回應。在那期間，克里斯坦恩在公司內部進行大量培訓，教授公司經理人顛覆性創新的原則和語言。英特爾后來開發了大家所熟知的Celeron處理器，這是一種成本低廉的處理器，公司用它來參與低端市場的競爭。Celeron處理器的開發減緩了諸如AMD和Cyris等破壞性進攻者的步伐，這種處理器也成了英特爾的重要業務。

    廣泛吸納外部意見與建議。一般來說，企業需要找到能夠將外部意見融入企業創新流程的方法。這些方法包括與核心客戶定期反復交流，向非本公司客戶學習，關注正在進行的行業實驗，留意新興技術，以及從其他行業引入創意。建立引入外部刺激的常規機制(包括聘用兼職的創業板塊專家)有助于發掘尚是“潛力股”的創新機會。

    在人力資源方面提供支持。企業需要重新制定相關政策、激勵措施和發展戰略，以適應創新需要。它們要找的不是已經在核心業務上取得成功的“英雄”經理人，而是那些有合適經驗、可以發現和培育新業務的人。對很多公司而言，合適的經理人可能需要從外面聘請，因為在公司內部，即使是最有能力的經理人，也沒有應對開創新業務所面臨的挑戰的經歷。

    公司需要制定相應的發展模式，鼓勵有潛質的員工花時間去挖掘新的增長契機。帶有一定風險性的項目對新的領導者來說是個很好的鍛煉機會，這是因為很多新項目所面臨的挑戰，都是綜合管理方面的問題。

    公司在探索人力資源模式，幫助企業實現創新的同時，也應該考慮一下如何為有潛質的員工提供盡可能多的機會，讓他們可以用新的方式來解決問題，進行決策。讓不同工作崗位的員工進行輪崗不失為一種辦法。從理論上講，這種訓練可以幫助他們成長為下一個新的核心業務的優秀領導者。

    培養創新能力非一日之功。想要實現創新制度化的公司可以從審查自身的創新能力，制定計劃找出企業的明顯缺陷開始。改變公司的文化，建立新的機構和系統看起來是項讓人望而生畏的任務。但是，如果企業能對最終目標達成共識，謹慎邁出第一步，一旦明確了哪些措施有效或無效后便愿意隨時做出調整，就能取得巨大飛躍。