“在大家都用同樣的方式思考的地方，沒有人思考得更深刻。”美國專欄作家沃爾特·李普曼說。正因為如此，在全球化的商業(yè)世界中，創(chuàng)新一直是全球化與本土化的雙邊對話。在全球化的進程中，通用電氣公司(以下簡稱GE)通常的做法都是將歐美市場上的產(chǎn)品加以改動，然后賣到新興市場去。但如今，它正在嘗試反其道而行之。
2009年5月，GE宣布那些最初為新興市場開發(fā)的心電圖儀與超聲波儀開始在美國市場銷售。GE全球CEO杰夫·伊梅爾特將這一舉動稱之為“反向創(chuàng)新”，即將這種在發(fā)展中國家開發(fā)新設(shè)備、然后銷往全球市場。很顯然，這個做法與跨國大佬們過去采用的“全球本土化”模式背道而馳，而此前“全球本土化”一直被這些巨頭們視為在規(guī)模經(jīng)濟與本土定制之間取得最佳平衡的“魔法寶典”。
GE的商業(yè)邏輯是這樣的：中國和印度等人口眾多的發(fā)展中國家正在快速增長，而發(fā)達(dá)國家的增長日趨緩慢，于是應(yīng)將更多的注意力投向新興市場。GE在通過對醫(yī)療、發(fā)電和輸電、航空等多元化業(yè)務(wù)進行戰(zhàn)略分析后，得出的結(jié)論是：在新興市場上，如果能夠?qū)⑷虮就粱瘧?zhàn)略所忽略的機會完全利用起來，業(yè)務(wù)增長速度可以加快兩到三倍。特別是在經(jīng)濟衰退結(jié)束后，發(fā)達(dá)國家會經(jīng)歷一段很長時間的低速增長，增速也就是在每年1%到3%之間。相反，新興市場可輕松達(dá)到這個增速的兩到三倍。但前提是，以最快的速度開發(fā)出符合當(dāng)?shù)乜蛻籼囟ㄐ枨蠛皖A(yù)算的創(chuàng)新產(chǎn)品。
顯然，這不僅是一場創(chuàng)新競賽，也是一場速度戰(zhàn)。其目的還包括防止新興市場的本土巨頭開發(fā)出類似的產(chǎn)品，在GE眼中，像印度風(fēng)電制造商蘇司蘭、中國的醫(yī)療器械公司邁瑞和風(fēng)力發(fā)電機制造商金風(fēng)科技這樣的公司正在成為令人敬畏的對手。
把注意力從總部移開
“GE非常敬重西門子、飛利浦、羅爾斯·羅伊斯等老對手，但是我們知道如何與這些老對手競爭，也永遠(yuǎn)不會被老對手摧毀，頂多是在市場份額上你多一些，我少一些。但是新興巨頭推出的全新的性價比模式，卻有可能將GE摧毀。所以，GE必須推動‘反向創(chuàng)新’”。杰夫·伊梅爾特曾指出。
在GE看來，“反向創(chuàng)新”最關(guān)鍵的事情是建立一個新的組織結(jié)構(gòu)，讓產(chǎn)品創(chuàng)新和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新能夠在新興市場上不斷涌現(xiàn)。而那種將研發(fā)、制造和市場營銷全都集中到公司總部的做法將顯然會阻礙“反向創(chuàng)新”的發(fā)展。
伊梅爾特發(fā)現(xiàn)，在GE有許多新興市場國家的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，他們的正式職責(zé)不包括綜合管理，不包括產(chǎn)品開發(fā)，只是負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐匿N售，分銷GE的全球產(chǎn)品并為之提供服務(wù)；向總部提供當(dāng)?shù)乜蛻舻男枨螅詭椭靖倪M產(chǎn)品。他們的任務(wù)是實現(xiàn)15%-20%的年銷售額增長，因此需要把大部分精力都放在產(chǎn)品的推銷上。而他們想向總部提交依據(jù)當(dāng)?shù)匦枨筮M行研發(fā)生產(chǎn)的提案，以引起美國總部的注意，則非常難。
比如，20世紀(jì)80年代末，GE決心成為超聲波成像設(shè)備的領(lǐng)頭羊。此后的十年間，GE醫(yī)療集團在超聲波市場上不斷擴大份額。它在公司總部密爾沃基附近興建了一個超聲波成像設(shè)備研發(fā)機構(gòu)，并在全世界范圍內(nèi)開展收購和設(shè)立合資公司。
但是，這款設(shè)備在發(fā)展中國家的進展卻令人失望，問題在于在發(fā)達(dá)國家最看重的是功能，而在發(fā)展中國家，最重要的是價格，其次是便攜性和易用性。基于此，伊梅爾特決定快速推出適應(yīng)新興市場國家的“反向創(chuàng)新”策略。事實證明，這個決策非常正確，現(xiàn)在，在很多領(lǐng)域包括低成本醫(yī)療設(shè)備、碳封存、太陽能和風(fēng)能、生物材料、分布式發(fā)電、電池、水淡化、電動汽車等等，新興市場國家都已經(jīng)成為全球創(chuàng)新的中心，GE也因此受益。
“發(fā)展中國家已成為全球市場引人矚目的焦點，越來越多新興市場國家的高速成長企業(yè)，憑借‘短、平、快’的方式推出產(chǎn)品搶占市場，如果我們不能快速改變原有的內(nèi)部流程，不能將全球化策略與‘反向創(chuàng)新’結(jié)合，就很容易被他們摧毀。所以，伊梅爾特推出‘反向創(chuàng)新’，把決策權(quán)轉(zhuǎn)移到增長所在地，讓本土團隊直接向公司高層主管匯報，而且研發(fā)團隊根據(jù)當(dāng)?shù)匦枨髲牧汩_始研發(fā)相關(guān)產(chǎn)品。”GE中國研發(fā)中心總裁陳向力說。
伊梅爾特曾說：“如今，我根本不想談美國市場增長計劃。我們必須迅速地擴大新興市場的業(yè)務(wù)規(guī)模，在那里投入更多的資源、更多的人，拿出更多的產(chǎn)品，這樣才可以進行深耕，而不是僅僅抓住最高端的細(xì)分市場。”
創(chuàng)新、創(chuàng)新、創(chuàng)新
在“伊梅爾特時代”，對于GE來說，技術(shù)與創(chuàng)新變得比什么都重要。在GE的一次公司會議上，伊梅爾特發(fā)起了一場“創(chuàng)想突破”。“我需要改變游戲規(guī)則的人，”伊梅爾特說，“來場巨變吧。”他要求每個參會者在會后提交出5個業(yè)務(wù)增長創(chuàng)意，可以涉及GE從未涉足過的新領(lǐng)域，也可以通過利用現(xiàn)有資產(chǎn)開發(fā)新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)，但它們也必須能在三年內(nèi)為公司帶來至少1億美元收入。他給了與會者兩個月的時間。
在接下來的6周里，這種會議一共召開了20多次，人們一共想出了354個新點子，其中包括在飛機上安裝一百萬臺微型發(fā)動機，或者在飛機飛行路線兩側(cè)建造隔音住宅等等新鮮主意。最終，在伊梅爾特收到的總共50個“創(chuàng)想突破”中，有35個得到了批準(zhǔn)。
“創(chuàng)想突破”為GE的純研究領(lǐng)域注入了新鮮血液。隨著創(chuàng)新需求的增加，這方面的預(yù)算被不斷提高，并且做了全球投資布局，從2000年開始，在中國上海、印度班加羅爾、德國慕尼黑、巴西里約熱內(nèi)盧，GE建立了研究中心。
如今，伊梅爾特每年造訪中國和印度兩次。在中國，他會在上海的GE中國研發(fā)中心呆上一天，單獨會見幾十個來自當(dāng)?shù)夭煌瑯I(yè)務(wù)的人，仔細(xì)傾聽他們介紹自己正在做的事情、成本如何、競爭對手的表現(xiàn)等等。
對創(chuàng)新的格外重視，是“反向創(chuàng)新”策略得以實施的前提。“‘反向創(chuàng)新’的關(guān)鍵是研發(fā)和創(chuàng)新重點的轉(zhuǎn)移。多數(shù)跨國企業(yè)的研發(fā)中心都放在發(fā)達(dá)國家，研發(fā)重點也是針對發(fā)達(dá)國家市場需求。即使在中國設(shè)有研發(fā)機構(gòu)，作用也是為全球研發(fā)計劃提供支持，或針對中國市場情況對已有技術(shù)和產(chǎn)品進行調(diào)整。而‘反向創(chuàng)新’模式下，創(chuàng)新重點將放在中國這樣的發(fā)展中國家，研發(fā)目標(biāo)將完全針對當(dāng)?shù)氐膰椤⒖蛻粜枨蟆⑾M水平和市場條件。”陳向力說。
“‘反向創(chuàng)新’并不是在發(fā)展中國家一切從零開始，來自全球資源的支持是其成功的關(guān)鍵。首先跨國公司需要使全球的研發(fā)人才、管理、市場經(jīng)驗與本土市場的戰(zhàn)略和需求融合，為當(dāng)?shù)貏?chuàng)新提供有力支持；其次，要充分重視本土創(chuàng)新人才的培養(yǎng)。”陳向力說，“我們每年都會舉行GE基金會科技創(chuàng)新賽，鼓勵大學(xué)生針對經(jīng)濟發(fā)展、市場變化以及產(chǎn)品開發(fā)的需求來展現(xiàn)自己的創(chuàng)新能力及團隊合作精神。創(chuàng)新和人才培養(yǎng)是最重要的。今年1月，GE首個創(chuàng)新中心在成都籌建，未來在中國，還會創(chuàng)建5 個創(chuàng)新中心。”
回歸技術(shù)
陳向力是世界知名的激光應(yīng)用領(lǐng)域的專家。2000年，GE中國研發(fā)中心創(chuàng)辦。第二年，GE進入“伊梅爾特時代”，梅爾特強調(diào)的則是回歸技術(shù)。GE于2003年在上海設(shè)立了全球研發(fā)中心。
在中國，“反向創(chuàng)新”的開端是在2003年，那時陳向力開始負(fù)責(zé)整個中國醫(yī)療的研發(fā)團隊。他與當(dāng)時的GE中國醫(yī)療總裁陳治一起率先在核心產(chǎn)品CT機上進行中國式改造。研發(fā)人員在醫(yī)院走訪時發(fā)現(xiàn)，美國研制的CT機不太適合中國。比如，速度太慢，美國的CT機一般一天診斷20個病人，但中國200個病人都不止；價格太高，小醫(yī)院基本無力負(fù)擔(dān)。這一切說明，功能要改，成本要降，設(shè)計要變。
經(jīng)過中國研發(fā)中心改造后的CT機，價格便宜了一半，但保留了原來70%-80%的關(guān)鍵功能。這個產(chǎn)品隨后走紅全球市場，而70%的訂單都是來自包括日本和美國在內(nèi)的發(fā)達(dá)國家和其他像東歐等發(fā)展中國家和地區(qū)，比中國賣得還火。
2007年，GE開始實施“在中國，為中國”戰(zhàn)略，在能源、水處理、交通、醫(yī)療等領(lǐng)域更加本土化。以醫(yī)療領(lǐng)域為例，其中國團隊針對中國廣大農(nóng)村地區(qū)醫(yī)療基礎(chǔ)設(shè)施缺乏且資金有限的國情，研發(fā)出一款低成本、依托于筆記本電腦和配套軟件的便攜式超聲診斷儀，此后，該產(chǎn)品進入國際市場，在美國等發(fā)達(dá)國家市場被廣泛認(rèn)可，2008年在全球銷售額已達(dá)2.78億美元。這些顯然都是“反向創(chuàng)新”策略有效性的有力證明。
“在中國，由于市場需求，我們有很多很有意思的創(chuàng)新，不僅僅在醫(yī)療領(lǐng)域。比如GE有一個為鐵路服務(wù)的部門，去年推出了一種無損探傷器件，鐵道部門需要經(jīng)常探測鐵軌有沒有裂紋。這款產(chǎn)品在美國及全球其他市場銷售得非常好。去年，我們花了一年時間研發(fā)出手提式無損探傷器件，只有一公斤重，主要是針對中國市場。但是產(chǎn)品出來之后，國外市場比中國市場還火爆，歐洲、美國都搶著要這款機器。”陳向力說。
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